行業(yè)新聞
在《能源發(fā)展戰(zhàn)略行動計劃（2014-2020）》中，我國提到，到2020年，非化石能源占一次能源消費比重達(dá)到15%。而目前，我國每年一次性能源的消費比重依然在90%以上，而風(fēng)能、太陽能、生物質(zhì)能等新能源的利用率仍然很低。
葡 萄 牙 電 力 集 團(tuán)（EDP Energias）是葡萄牙較大能源公司，也是全球第四大風(fēng)能運營商。2011年，三峽集團(tuán)以26.9億歐元的價格購買了葡電力21.35%股權(quán)，成為葡電力一大股東。該公司有何特色，未來發(fā)展策略對我國新能源（15.11, 0.00, 0.00%）產(chǎn)業(yè)有何借鑒？在當(dāng)前歐洲經(jīng)濟(jì)形勢持續(xù)疲軟的狀況下，歐洲的能源企業(yè)面臨哪些新挑戰(zhàn)，又將如何突圍？
近日，在北京能源與環(huán)境周上，葡萄牙電力集團(tuán)主席愛德華多·卡特羅加（Eduardo Catroga）接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者（以下簡稱NBD）專訪時，為我國新能源企業(yè)帶來了新能源發(fā)展的歐洲經(jīng)驗。
能源科技出現(xiàn)突破
NBD：當(dāng)前歐洲能源企業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)？
愛德華多·卡特羅加：2008年以來，大量企業(yè)失去了一半的資本。經(jīng)濟(jì)危機導(dǎo)致能源需求減少、利潤下降，許多企業(yè)降低現(xiàn)貨市場價格，減少營業(yè)時間。當(dāng)前市場基本面依然疲弱，以前資金方面的競爭優(yōu)勢已經(jīng)消失。因此經(jīng)濟(jì)危機要求企業(yè)反思他們傳統(tǒng)的商業(yè)模式，政府在能源方面的監(jiān)管政策對能源企業(yè)的影響也很大。
NBD：歐洲能源企業(yè)出現(xiàn)了哪些新情況？
愛德華多·卡特羅加：當(dāng)前在能源科技方面有所突破。例如電力儲存技術(shù)已有進(jìn)展，有望降低儲能系統(tǒng)的成本。預(yù)計到2020年手機電池的容量將比現(xiàn)在提升80%。其次，由于技術(shù)和監(jiān)管措施的變化，企業(yè)的價值鏈也在變化?？萍几锱d使能源市場結(jié)構(gòu)向下游轉(zhuǎn)移。此外，新能源發(fā)展很迅速，風(fēng)能、太陽能的增長速度超過預(yù)期，光伏革命在全球許多國家蔓延。光伏發(fā)電的指數(shù)級增長使成本大幅下降，大規(guī)模的需求也提升科技水平，帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在消費方面了出現(xiàn)新情況，客戶在管理自己的能源消費時更積極主動，希望將能源掌握在自己手中。
應(yīng)該創(chuàng)新商業(yè)模式
NBD：能源企業(yè)如何適應(yīng)上述變化？
愛德華多·卡特羅加：EDP在全球能源企業(yè)中獨具特色。我們有12000名員工，22.5GW的裝機容量，2014年有七成左右的電力消費來自可再生能源，其中包括水利、風(fēng)力，以及生物質(zhì)能和太陽能發(fā)電。我們的目標(biāo)可從三個維度詮釋：環(huán)境方面，我們將減少70%的二氧化碳排放。經(jīng)濟(jì)方面，我們將形成75%的清潔生產(chǎn)能力，在研發(fā)投入上將保持每年投放2000萬歐元以上。社會方面，我們將使員工的全球滿意度在80%以上。我們將通過能源的生產(chǎn)、轉(zhuǎn)換、分配到銷售的整個價值鏈走向國際。同時，我們重視產(chǎn)能的增加，但是要去杠桿，保持較低的資本支出。我們開拓國際市場，但在多元化市場中，我們也注重降低風(fēng)險。
葡 萄 牙 電 力 集 團(tuán)（EDP Energias）是葡萄牙較大能源公司，也是全球第四大風(fēng)能運營商。2011年，三峽集團(tuán)以26.9億歐元的價格購買了葡電力21.35%股權(quán)，成為葡電力一大股東。該公司有何特色，未來發(fā)展策略對我國新能源（15.11, 0.00, 0.00%）產(chǎn)業(yè)有何借鑒？在當(dāng)前歐洲經(jīng)濟(jì)形勢持續(xù)疲軟的狀況下，歐洲的能源企業(yè)面臨哪些新挑戰(zhàn)，又將如何突圍？
近日，在北京能源與環(huán)境周上，葡萄牙電力集團(tuán)主席愛德華多·卡特羅加（Eduardo Catroga）接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者（以下簡稱NBD）專訪時，為我國新能源企業(yè)帶來了新能源發(fā)展的歐洲經(jīng)驗。
能源科技出現(xiàn)突破
NBD：當(dāng)前歐洲能源企業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)？
愛德華多·卡特羅加：2008年以來，大量企業(yè)失去了一半的資本。經(jīng)濟(jì)危機導(dǎo)致能源需求減少、利潤下降，許多企業(yè)降低現(xiàn)貨市場價格，減少營業(yè)時間。當(dāng)前市場基本面依然疲弱，以前資金方面的競爭優(yōu)勢已經(jīng)消失。因此經(jīng)濟(jì)危機要求企業(yè)反思他們傳統(tǒng)的商業(yè)模式，政府在能源方面的監(jiān)管政策對能源企業(yè)的影響也很大。
NBD：歐洲能源企業(yè)出現(xiàn)了哪些新情況？
愛德華多·卡特羅加：當(dāng)前在能源科技方面有所突破。例如電力儲存技術(shù)已有進(jìn)展，有望降低儲能系統(tǒng)的成本。預(yù)計到2020年手機電池的容量將比現(xiàn)在提升80%。其次，由于技術(shù)和監(jiān)管措施的變化，企業(yè)的價值鏈也在變化?？萍几锱d使能源市場結(jié)構(gòu)向下游轉(zhuǎn)移。此外，新能源發(fā)展很迅速，風(fēng)能、太陽能的增長速度超過預(yù)期，光伏革命在全球許多國家蔓延。光伏發(fā)電的指數(shù)級增長使成本大幅下降，大規(guī)模的需求也提升科技水平，帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在消費方面了出現(xiàn)新情況，客戶在管理自己的能源消費時更積極主動，希望將能源掌握在自己手中。
應(yīng)該創(chuàng)新商業(yè)模式
NBD：能源企業(yè)如何適應(yīng)上述變化？
愛德華多·卡特羅加：我認(rèn)為能源企業(yè)要抓住機會就應(yīng)該創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)在有些企業(yè)已經(jīng)采取了新策略。例如他們更多關(guān)注盈利能力而不是原來的只重視產(chǎn)量增長。他們重視降低風(fēng)險，例如增加風(fēng)險較低的投資組合，增加長期合同的權(quán)重。此外，向國際市場開拓也很重要。
愛德華多·卡特羅加：EDP在全球能源企業(yè)中獨具特色。我們有12000名員工，22.5GW的裝機容量，2014年有七成左右的電力消費來自可再生能源，其中包括水利、風(fēng)力，以及生物質(zhì)能和太陽能發(fā)電。我們的目標(biāo)可從三個維度詮釋：環(huán)境方面，我們將減少70%的二氧化碳排放。經(jīng)濟(jì)方面，我們將形成75%的清潔生產(chǎn)能力，在研發(fā)投入上將保持每年投放2000萬歐元以上。社會方面，我們將使員工的全球滿意度在80%以上。我們將通過能源的生產(chǎn)、轉(zhuǎn)換、分配到銷售的整個價值鏈走向國際。同時，我們重視產(chǎn)能的增加，但是要去杠桿，保持較低的資本支出。我們開拓國際市場，但在多元化市場中，我們也注重降低風(fēng)險。